Культурный код – Журнал «Сибирская нефть»

Культурный код

Корпоративная культура как залог успешности бизнеса

Текст: Федор Британов
Фото: Алексей Костромин

Все больше компаний — мировых лидеров в своих рыночных сегментах — сегодня делают ставку на новые технологии как на ключевой драйвер будущего развития, определяющий устойчивость бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе. Однако, чтобы вырастить инновации, компаниям важно не просто выдерживать жесткую конкуренцию за лучшие кадры на этапе их привлечения, но и создавать внутреннюю среду, способствующую внедрению ноу-хау. В 2018 году «Газпром нефть» запустила масштабный проект трансформации корпоративной культуры и обновила ценности. О том, как это повлияет на бизнес компании, — в материале «Сибирской нефти»

Нематериальные активы

Само понятие «корпоративная культура» возникло в XIX веке в немецкой армии для обозначения совокупности как официальных, так и неписаных правил, в соответствии с которыми строилось общение в офицерской среде. А уделять внимание этому феномену в бизнесе и детально исследовать его влияние на управление организациями стали в прошлом веке, когда появились глобальные корпорации.

Сегодня, в эпоху четвертой промышленной революции, когда технологии и сами бизнесы стремительно усложняются, компании все чаще задумываются об управлении своей корпоративной культурой или как минимум более осознанном ее выстраивании с целью получить конкурентное преимущество в борьбе за таланты. Опросы сотрудников лишь подтверждают правильность такого подхода. По результатам проведенного в 2014 году исследования американской компании Collegefeed, которая занимается вопросами трудоустройства выпускников американских колледжей, выяснилось, что 80% представителей поколения миллениалов в США считают корпоративную культуру и отношения с будущими сослуживцами самым важным фактором при выборе места работы — даже более важным, чем возможности для карьерного роста.

Дмитрий Лобач
Дмитрий Лобач,
начальник управления внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти»:

Трансформация корпоративной культуры невозможна без активных коммуникаций, без трансляции изменений на всех уровнях компании. Только так можно создать среду, поддерживающую целевое поведение. Поэтому, внедряя новые корпоративные ценности, для привлечения внимания к ним мы задействуем все возможные инструменты и форматы, начиная с современных мобильных технологий или искусства сторителлинга и заканчивая никогда не теряющими актуальность визуальными коммуникациями.

Это заставляет работодателей внимательнее относиться к корпоративной культуре и рассматривать ее правила как нечто фундаментальное и в отдельных случаях на порядок более ценное, чем даже получение прибыли. К примеру, не так давно в Google объявили, что не станут претендовать на контракт с Пентагоном на 10 млрд долларов — в том числе потому, что характер работ противоречит ценностям компании.

Развитие по спирали

Эксперты предлагают ряд подходов к типизации корпоративных культур. И до сих пор ведутся споры о том, какой из них правильный. Один из самых детально проработанных на сегодняшний день вариантов создали в 90-х годах XX века американские консультанты по организационному управлению Дон Бек и Крис Кован, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза (см. рис.). Концепция, позднее получившая название концепция спиральной динамики, утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании и целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Причем более высокие с эволюционной точки зрения этапы по некоторым признакам напоминают нижние, что позволяет говорить о движении по спирали.

Каждая культура характеризуется набором ценностей, правил и ритуалов, которые соблюдаются всеми без исключения сотрудниками компании по умолчанию. Миссия и ключевые принципы, которые основываются на базовых убеждениях, обычно прописываются.

Типизация корпоративных культур

Культура принадлежности культивирует в коллективе чувство единства, создает образ организации как большой семьи с патриархальной моделью лидерства. Культура силы вырастает из нее органически, когда появляется необходимость в распределении центров влияния. Правила вводятся тогда, когда компания переживает кризис раздробленности и приходит к необходимости создания регламентов и процедур. Культура результата является крайне успешной для многих компаний, поскольку, по мнению экспертов, основанные на ней и более высоких культурах организационные модели не подвержены кризисам роста. То есть управленческие модели, основанные на принципах успешности, эффективно работают в организациях различного масштаба и на любом этапе их жизненного цикла. Именно поэтому для того, чтобы перейти к культуре согласия и далее — сделать доминантой творчество, — необходимы осознанные усилия менеджмента организации, а также высокая степень зрелости процедур внутри компании и мировоззрения сотрудников.

Каждая последующая культура не может возникнуть изолированно от предшествующих, наоборот, весь опыт консолидируется, смещаются лишь акценты — от индивидуализма к коллективизму и обратно. За счет этого механизма и происходит постепенное развитие. И поэтому иногда может возникать ощущение, что принадлежность, правила и согласие (коллективизм) являются продолжением друг друга так же, как сила, результат и творчество (индивидуализм).

В ритме инноваций

Растущий спрос на инновации в современном обществе задает высокую планку и в отношении корпоративной культуры компаний. Чтобы войти в число лидеров рынка и постоянно удерживать позиции среди конкурентов, организациям необходимо постоянно наращивать эффективность, что невозможно без новейших технологий. Поэтому зачастую борьба ведущих мировых корпораций разворачивается за звание лучшего работодателя для специалистов, которые имеют талант и потенциал для того, чтобы создавать и внедрять инновации.

Корпоративная культура играет здесь ключевую роль. К примеру, в 2017 году консалтинговое агентство Capgemini опросило 1700 сотрудников в 340 компаниях по всему миру относительно того, как они оценивают уровень цифровой трансформации бизнеса их работодателей. 62% опрошенных заявили, что самым большим препятствием к цифровизации для них стала существующая корпоративная культура компании. Причем показатель 2017 года на 7% хуже, чем данные предыдущего исследования в 2011 году.

Дух инноваций несовместим с привычными иерархичными структурами. Ключевым признаком новаторской организации, такой как у Google или Facebook, становится максимальное распределение ответственности и полномочий между сотрудниками, непрерывное обучение и повышение квалификации. Роль лидера сводится здесь к функции, обеспечивающей поддержку и как можно более комфортную организацию бизнес-процессов, сбор мнений и принятие коллегиальных решений с учетом экспертизы каждого конкретного специалиста. Основной принцип корпоративной структуры Google можно определить как «высокая степень свободы». В компании власть и полномочия целенаправленно делегируются от руководителей к сотрудникам. Существует перечень решений, которые менеджеры Google не могут принимать единолично: например, кого принять на работу или уволить, как оценить производительность специалиста, на сколько повысить зарплату и какими премиями наградить сотрудника, кому присудить награду за отличное руководство, кого продвинуть по служебной лестнице, дату определения окончательного вида продукта и его вывода на рынок. Не забывает компания и о праве сотрудников на ошибку. Мировоззрение компании подразумевает, что даже провальные проекты прокладывают путь к next big thing. Существует даже отдельное направление проектов, которые сами сотрудники описывают как «высадка на Луну». К ним, например, относится Google Glass, потребовавший огромных инвестиций и в итоге закрытый. Культура сотрудничества и принципы самоорганизации настолько развиты в компании, что сами сотрудники определяют происходящее как «контролируемый хаос».

Другие компании-инноваторы, стабильно занимающие первые строчки в рейтингах лучших работодателей, стараются не отставать. Adobe избегает микроменеджмента, всецело доверяя работу специалистам, у которых открывается пространство для творчества. Менеджеры в Adobe больше похожи на тренеров и наставников, чем на боссов, а при оценке персонала они не используют рейтинги, так как, по мнению Adobe, это убивает креативность. В LinkedIn процессы принятия решений основаны на фактах, и в них участвуют все группы сотрудников: инженеры, дизайнеры, продавцы и менеджеры. Ни у кого из них нет преимущества в голосовании — все равны. А сформулированная вице-президентом по HR Twitter миссия компании прямо указывает на то, что главная ценность компании — свобода и совершенствование мира за счет предоставления каждому человеку возможности быть услышанным, шанса поделиться своими мыслями и опытом мгновенно.

Культура сотрудничества развивается и в промышленности. К примеру, совместное предприятие (СП) Renault Nissan и Ростеха, управляющее концерном «АвтоВАЗ», сегодня трансформирует корпоративную культуру завода, постепенно переходя от индивидуальных к коллективным KPI, вводя практики коллегиального принятия решений, отказываясь от принципа иерархии в вопросах обмена информацией. По признанию менеджмента СП, открытый диалог на всех уровнях способствует повышению эффективности работы предприятия и повышает мотивацию сотрудников к достижению командных целей.

Выгоды сотрудничества

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и совместный поиск наилучших решений. Причем «согласие» в этой трактовке отнюдь не означает «соглашательство». «Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс, — отмечает управляющий партнер компании „Экопси Консалтинг“ Марк Розин. — Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи — неважно, будет ли результат немедленным или может проявиться лишь через какое-то время.

Культура согласия — это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании».

О трансформации корпоративной культуры было объявлено на расширенном заседании правления «Газпром нефти» в августе этого года. Работа по подготовке к трансформации велась без малого год. За это время были проанализированы текущая модель управления и корпоративные ценности как опорный элемент корпоративной культуры. Ценности решено было также обновить в соответствии с новыми стратегическими приоритетами. Так, в списке ценностей появилась инновационность — без нее, а также без гибкости и быстроты принятия решений невозможно рассматривать внедрение инноваций в качестве ключевого вектора дальнейшего развития «Газпром нефти». Логичным стало и появление такой ценности, как сотрудничество, непременного атрибута культуры согласия.

«Обновленные ценности носят преемственный характер в соответствии с эволюционным принципом трансформации корпоративной культуры, — говорит начальник управления по обеспечению персоналом и работе с корпоративной культурой „Газпром нефти“ Елена Сурмейко. — Компания не отказалась от прежних ценностей, они все в том ли ином виде присутствуют в обновленном перечне. В частности, честность стала частью такой ценности, как ответственность. В соответствии со стратегическими приоритетами „Газпром нефти“ добавились две новые ценности — сотрудничество и инновационность. Их включение, продиктованное обновлением долгосрочной стратегии „Газпром нефти“, и стало драйвером развития корпоративной культуры».

Для успешного проведения трансформации необходимо, чтобы все без исключения сотрудники приняли новые ценности и начали им следовать. В среднем, по мнению экспертов, этот процесс занимает порядка пяти лет. Разумеется, в крупной, территориально распределенной структуре необходима будет адаптация графика по срокам исходя из реальной ситуации. Но в любом случае такая трансформация даст новый импульс реализации творческого потенциала сотрудников на всех уровнях.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ